转摘卫生部网站2011年9月2日。临床科室是医院的顶梁柱，中国医学科学院肿瘤医院21个临床科室的员工占全院员工总数的70%，医院90%以上的经济收入来源于临床科室的工作。更重要的是医院的规模、医疗水平、服务能力、学术地位及社会影响力都与医院临床科室的实力休戚相关。北大-辉瑞中国医院管理高级课程的学习让我把专业医疗工作、医疗组织管理与激励管理三者有机地结合了起来，在此基础上，我们又结合我院实际，建立了一套针对科室的绩效考评体系。

量化考核指标

我院从2008年开始尝试建立临床科室绩效考评体系。绩效考评的指标是根据卫生部《医院管理评价指南（试行）（2005~2008年）》、北京市卫生局《北京地区医院管理考核评价标准（2005~2008年）》，同时结合医院发展的目标，制定出单项管理和阶段管理的指标。所有考核的指标均一一量化成分数。按这些标准，并根据科室的特点设计各科室打分标准，作为科室考核的基础分。

基础考核分数占总分的70%。科室基础考核以医疗质量控制为先，还有医疗工作量、医疗安全、科研工作、教学工作、行风建设等项目。2008年考核的项目是140项，2009年增至266项，基本涵盖了政府和医院对科室的全部要求。基础考核是由医务处、门诊部、教育处、科研处、护理部、医院感染办公室、病案室、统计室、财务处、纪检监察处和院办公室提供量化的考核数据。年终由医务处负责数据的收集、汇总，计算出各个科室的得分。

管好 “领头羊”

一个科室的好坏，科室主任是关键性的因素，起着“领头羊”的作用。因此，院长必须依靠科室主任才能使科室完成医院的既定目标和各项任务。但绝大多数科室主任都是技术专家，又称学科带头人，他们常常醉心于自己学术和技术水平的提升，而忽略对科室的管理。那些在学术上有建树的科室主任，对于医院的安排缺乏顺应性，医院大政方针的推行常常处于博弈状态。

如何调动科主任的积极性？我们发现，科室主任作为享有盛誉的医学专家对荣誉还是很在意的。此外，科室员工对于荣誉和金钱也非常在意，这就形成了一种对科室主任的压力。考评落榜不仅颜面上尴尬，或许也会使科室主任失去员工的支持，因此科室主任无人懈怠此事。对医院来讲，科室主任振奋起来把精力用于加强科室管理后，科室管理水平也能得到相应提高。

设置现场考评

科室主任以年终述职方式汇报科室的领导团队和人才梯队情况、科室对医院的贡献、科室的核心竞争力、科室间的协作以及参加医院活动等规定项目。现场打分采用无线计分器，由120名专家和中层干部组成评审团现场打分，即时显示，现场排出名次。为避免运作过程中的“人为因素”，在这个庞大的评审团中设1/3来自医院外部的评审专家，包括卫生部、卫生局的卫生行政官员，医科院的上级主管领导，北京市部分三级甲等医院的院长及医务处处长，京外部分省级肿瘤医院的院长等。现场考评的总分占全部得分的30%。

我院的科室绩效考评体系不是为了制定发放绩效工资（奖金）的标准，而是根据各个科室的工作业绩和得分评出优秀科室、先进科室和表扬科室，在全院大会上进行表彰并发放奖状。临床科室广大员工对绩效考评的结果十分在意，无形中增加了科室主任的压力。今年，几乎所有科室主任都在主动查找科室工作的缺陷，医院的工作由被动的督促检查演变成主动完善工作。2010年医院各项基本运行指标与2008年比较，门诊量增加28%，医疗质控指标也达到历史新高。医院和员工的收入趋向于合理，医院进入良性自主循环的轨道。

对于这种创新性体系的推行，我们现场问卷调查显示：在127份调查问卷中，89%的本院专家认为这种绩效考评是非常必要的，应该做；87%的人认为这种模式是合理的；80%的人认为分值是适宜和基本适宜的；87%的人认为考评结果70%符合科室的实际情况；90%的人认为绩效考评能够促进各科室医疗质量和管理水平的提高。

作者：赵平（中国医学科学院肿瘤医院院长）